Feedback-Kultur als Grundlage für wirtschaftlichen Erfolg

Feedback ist ein Werkzeug, das im Design Thinking eine wichtige Rolle spielt. Design Thinker haben dieses Element nicht neu erfunden, sondern setzen es nur konsequent ein: Im Design-Thinking-Prozess und insbesondere bei der Arbeit im Team sorgt Feedback dafür, dass das Team ständig sowohl fachliche als auch emotionale Entscheidungen und Entwicklungen hinterfragt, anpasst und ergänzt. Setzen Organisationen Feedback regelmäßig als Werkzeug ein, kann es zu einem Baustein für eine reflektierende, sich hinterfragende Unternehmenskultur werden. Das stellt die Grundlage für eine agile Unternehmensorganisation und damit für wirtschaftlichen Erfolg in der Zukunft dar.

Feedback – Versuch einer Definition

„Feedback“ ist ein Begriff, den jeder kennt und unter dem jeder etwas anderes versteht. Daher gilt es kurz und knapp zu klären, was ich hier unter „Feedback“ verstehe:

Beim Feedback geht es immer darum, dass ein einzelner oder ein Team vom Feedback der anderen profitiert. Dazu formuliert der Feedback-Geber seine Eindrücke, Erkenntnisse, Wünsche, Ideen und alles andere, was er für relevant hält. Das Feedback bringt dem Feedback-Nehmer im Normalfall eine neue Erkenntnis, Anregung, Zustimmung, Verstärkung. Es geht nie darum, etwas zu verhindern, sondern immer darum etwas zu ändern oder weiterzuentwickeln. Feedback führt immer irgendwo hin. Feedback blockiert nicht.

Daher befinden sich Feedback-Geber und -Nehmer immer auf Augenhöhe. Und derjenige, der das Feedback entgegennimmt, entscheidet selbst, was er mit den Eindrücken, Meinungen, Anregungen der anderen macht, was er für Schlussfolgerungen für sein Handeln, für sein Projekt daraus zieht. Deswegen muss sich der Feedback-Nehmer während des Feedbacks auch auf keinen Fall für etwas rechtfertigen oder sich gegen Meinungen oder Kritik wehren.

Trotzdem kann Feedback auch dazu führen, dass zum Beispiel eine neue Idee oder ein Projekt aufgegeben wird. Das kann zum Beispiel der Fall sein, wenn durch das Feedback klar wird, dass die Idee wenig wirtschaftlichen Nutzen hat und keine Möglichkeiten zu Änderungen bestehen. Dann entscheidet der Feedback-Nehmer selbst, seine Idee aufzugeben. Das zeigt, dass konsequentes Feedback zu mehr Eigenverantwortung führt.

Darüber hinaus hilft Feedback zielgerichtet zu arbeiten, ermutigt und motiviert. Nicht zuletzt ist es eine hervorragende Möglichkeit zu lernen – fachlich und menschlich. Teams, die viel mit Feedback arbeiten, verbinden sich in der Regel in besonderer Weise mit ihrer Aufgabe, weil sie selbst entscheiden, ob und wie es weitergeht.

Auch konstruktive Kritik ist kein Feedback

Wenn die Vorgesetzte sagt, wie sie zum Beispiel die Präsentation für das nächste Meeting einschätzt und Änderungswünsche formuliert, ist das in dem hier definierten Sinn kein Feedback. Trotzdem kann diese Kritik der Vorgesetzten natürlich konstruktiv sein und die Präsentation verbessern. Der entscheidende Unterschied zum Feedback ist, dass man die gewünschten Änderungen umsetzt, egal ob man sie selbst für gut hält oder nicht. Es sind eben die Wünsche der Vorgesetzten.

Die Vorgesetzten-Rolle schließt aber ein Feedback nicht grundsätzlich aus. Es muss nur klar, sein dass es sich um ein Feedback handelt. Dann kann eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter mit den Eindrücken und den Meinungen des Chefs so umgehen, dass sie oder er selbst entscheidet, was zu verändern ist.

Feedback als Teil der Unternehmenskultur

Ich hoffe, es ist deutlich geworden, dass es mir nicht um Management-Methoden wie Feedback-Gespräche von Führungskräften mit ihren Mitarbeitern, 360-Grad-Feedback oder ähnliche Führungsinstrumente geht. Dabei steht die Optimierung von Verhalten und Wissen im Fokus, nicht die alltäglichen Änderungen in Projekten und Aufgaben. Zudem wird Feedback als Management-Methode nur selten und zu besonderen Anlässen zum Beispiel im Rahmen eines Mitarbeiter-Jahresgesprächs eingesetzt. Meist bleibt dann das Hierarchie-Gefälle erhalten und Feedback in dem von mir definierten Sinn ist gar nicht möglich. Oder es muss viel Aufwand investiert werden, um zum Beispiel Anonymität herzustellen. Aber auch dann stellt sich die Frage: Kann man aus anonymen Feedback lernen?

Mir geht es vielmehr um eine Feedback-Kultur im Berufsalltag. Ziel ist eine Unternehmenskultur, in der Feedback alltäglich ist, in der jede und jeder jeden Tag hinzulernen kann, weil die anderen sagen, was ihnen auffällt. Denn nur, wer es schafft ständige Reflexion in den Arbeitsalltag zu integrieren, hat die Chance die derzeitige Erneuerungsgeschwindigkeit mitzugehen: Etwas Neues ausprobieren kann derjenige am besten, der ständig bereit ist sich und sein Verhalten und sein Wissen zu hinterfragen und zu verändern. Und das bringt wirtschaftlichen Erfolg.

Erfolgreiche Teamarbeit mit Post its

Ein gutes Team fällt nicht vom Himmel. Ein gutes Team muss sich über gemeinsame Arbeit und Erfolge finden und sich ständig weiterentwickeln. Um das zu erreichen, gibt es zahlreiche Methoden und Werkzeuge. Eine Möglichkeit: Gedankenaustausch mit Klebezetteln (bekannt unter dem Markennamen „Post its“). Ich liebe diese kleinen selbstklebenden Papierchen, weil sie jedem Gedanken ausreichend Raum geben und damit jedem Team-Mitglied Geltung verschaffen. So tragen sie zu erfolgreicher Teamarbeit bei.

Zwei Phasen

Dabei gilt es ein paar Dinge zu beachten. Es sollte bei der Teamarbeit mit Post its auf jeden Fall immer zwei Phasen geben, die man mehrmals durchläuft:

Erste Phase

Jeder und jede denkt für sich nach und ist auf sich selbst fokussiert. Anschließend folgt der Gedanken- und Ideenaustausch im Team. Während der ersten Phase schreibt jeder für sich seine Gedanken und Ideen auf Post its. In der Regel reichen dafür zwei bis drei Minuten. Wenn es in diesen paar Minuten plötzlich ganz still im Raum wird, ist das ein gutes Zeichen.

Zweite Phase

Im zweiten Schritt klebt jeder seine Zettel an die Wand. Das kann eine Metaplan-Wand sein, das kann eine normale Bürowand sein, das kann einfach eine Tür sein. Wichtig ist nur: Die Post its fallen nicht von der Wand ab (immer vorher testen!!!), und es gibt so viel Platz, dass das ganze Team vor der Wand stehen und alle Post its sehen kann. In dieser Phase ist es sehr wichtig, dass jeder, der einen Zettel an die Wand klebt, dazu kurz etwas sagt. Jetzt soll diskutiert und kommentiert werden. Hier sollte der Coach unbedingt darauf achten, dass im Team keine Parallel-Gespräche stattfinden. Es darf nur ein Gespräch geben, an dem jedes Team-Mitglied teilnimmt. Um ein gutes Teamergebnis zu erreichen muss der Coach in der Austausch-Phase darauf achten, dass auch alle Zettel, die geschrieben worden sind, an die Wand kommen. Kein Gedanke auf einem Post it ist blöd, überflüssig oder hat sich schon erledigt. Hat jemand das Gefühl, dass seine oder ihre Zettel Inhalte wiederholen, kann das Team mit diesen Post its sofort Cluster bilden und so inhaltliche Schwerpunkte sichtbar machen. Denn wenn zwei oder mehr Menschen die gleichen Gedanken zu einem Thema aufschreiben, hat das auch eine Bedeutung. Diese Gedanken sind womöglich besonders wichtig oder einfach nur besonders naheliegend. Beide Erkenntnisse kann das Team in seine Arbeit einbeziehen. Durch dieses Vorstellen der Klebezettel kommt immer ein reger Gedankenaustausch im Team in Gang. Meist entstehen dann neue Ideen, auf die der einzelne vorher nicht gekommen ist. Damit das Team effizient weiter arbeiten kann, muss unbedingt jemand jede Idee, die im Gespräch entwickelt wird, auf ein Post it schreiben. Sonst beseht die Gefahr, dass sie verloren geht. Außerdem ist es oft auch nicht einfach eine gute Formulierung zu finden. Das Team ist auf diese Weise gezwungen die neue Idee zu konkretisieren und auf den Punkt zu bringen. Die Austausch-Phase ist für den Coach anspruchsvoll: Das Team soll seine eigenen Gedanken und Ideen entwickeln. Der Coach hält sich im Hintergrund. Aber er oder sie muss gleichzeitig sicherstellen, dass alle Team-Mitglieder zu Wort kommen. Manchmal neigen introvertierte Menschen dazu ihre Post its nur sehr leise und nebenbei vorzustellen. Das bedeutet aber nicht, dass ihre Gedanken unwichtig wären oder das Team nicht voran bringen würden. Aufgabe des Coaches ist es, auch diesen Menschen Raum zu verschaffen. Das kann zum Beispiel durch gezieltes Nachfragen erfolgen oder indem man den Gedanken wiederholt und als Frage in das Team gibt.

Zwei Phasen: erfolgreiche Teamarbeit

Werden beide Phase immer wieder konsequent durchlaufen, entsteht automatisch ein gutes Team. Jeder einzelne fühlt sich ernst genommen und gleichzeitig erlebt das Team: Gemeinsam kommen wir zu Ergebnissen, die jeder einzelne nicht erzielt hätte. Ermöglicht hat das: die Arbeit mit Post its. Einfach mal ausprobieren! Aber Achtung: Mit Post its zu arbeiten, ist kein Design Thinking. Es ist nur ein Werkzeug aus dem Methodenkoffer, den Design Thinker nutzen.

Drei Lesetipps – Nr. 3

Design Thinking: Lernend nach vorne gehen

Es gibt unzählige Versuche zu definieren, was Design Thinking genau ist. Weil das so schwer zu fassen ist, lese ich jeden Artikel zu dem Thema, den ich in die Finger kriegen kann. Den Definitionsversuch von Annie Kerguenne teile ich: Die Drei Kernelemente von Design Thinking sind für Sie “Multidisziplinarität”, “Nutzerzentrierheit” und “Lernend nach vorne gehen”. Das bedeutet für mich, dass Unternehmen alle Aktivitäten auf die Kunden und Menschen ausrichten und Teams  bilden, die sich gegenseitig mit unterschiedlichem Wissen und Erfahrungen unterstützen. Und nicht weniger wichtig: Wer Design Thinking umsetzen will, braucht Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (auch Führungskräfte!!!), die jeden Tag dazu lernen wollen und etwas riskieren.

page-online.de/branche-karriere/design-thinking-definition-und-kernelemente

Unternehmenskultur als Grundlage für die Digitalisierung

Auf dem Bank-Blog habe ich einen Artikel gefunden, der auf ein sehr wichtiges Thema aufmerksam macht: Ein Unternehmen (nicht nur Banken) lässt sich nur verändern, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter etwas Neues zu wagen. Strategien und Anweisungen von oben bewirken wenig. Die meisten Menschen – so die These – sind bereit diesen Schritt ins Neue zu gehen, wagen dies aber aufgrund einer starren, schuldorientierten und hierarchischen Unternehmenskultur nicht. Im Artikel plädiert Florian Semle für das Konzept “Intrapreneurship”. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen im Unternehmen als Unternehmer und Start-Up handeln. So könen sie neue Ideen ausprobieren und innovative Geschäftsmodelle entwickeln. Sie brauchen dazu aber Freiraum – Semle nennt es “Sandboxes” – und vor allem eine Führung, die Experimente und Fehler erlaubt. Ein interessanter Aspekt schließt den Artikel ab: Wenn diese “Sandboxes” geschaffen sind und sogar erfolgreich sein sollten: Wie kann ein Unternehmen diese innovativen Kerne wieder in das Gesamtunternehmen integrieren?

www.der-bank-blog.de/yes-you-can/innovation/29787

Agiles Lernen: ein Wiki

Zum Schluss noch ein Hinweis auf ein neues Wiki: agiles-lernen.wiki. Hier finden sich zahlreiche Begriffserklärungen von “Art of Hosting” über “Learning Nuggets” und “Lego Serious Play” bis hin zu “Zukunftswerkstatt”. Außerdem gibt es Materialien und Checklisten zum Herunterladen. Eine interessante Fundgrube für alle, die Workshops machen und an neuer Lern- und Unternehmenskultur interessiert sind. Noch ist nicht alles perfekt, aber – wie bei jedem Wiki – jeder kann mitmachen und das Wiki verbessern.

www.agiles-lernen.wiki

Wunderbar kreativ: Informationen auf Post its austauschen

Wenn ich auf einem Fest oder in der Kneipe erzähle, dass ich mich für Design Thiniking begeistere, ernte ich manchmal ein verstehendes Kopfnicken: „Ja, das kenne ich, das ist das mit den Post its, diesen bunten Klebezetteln“. Dann gebe ich dem Gegenüber natürlich recht, habe aber Bauchschmerzen dabei: Im Design Thinking arbeiten wir viel mit Klebezetteln oder Haftnotizen – wie einige sagen. Aber Design Thinking ist viel mehr als bunte Zettel an Wände zu kleben. Ich wage die These: Design Thinking ist auch ganz ohne Klebezettel möglich. Trotzdem sind die bunten Zettel zum Symbol für Design Thinking geworden. Daher lohnt sich die Frage, was man mit dieser Methode erreichen kann? Warum arbeiten Design Thinker so gerne damit?

Klebezettel als Informationsträger

Jeder Zettel kann Träger von Information sein: Vermittelt durch Schrift oder Zeichnungen. Dabei ist die Methode so einfach, dass niemand davon ausgeschlossen ist. Es gilt nur einige wenige Grundregeln zu beachten. Ziel der Arbeit mit Klebezetteln ist es, Informationen im Team auszutauschen. Daher gilt als allererstes: Die Zettel müssen für alle gut lesbar sein.

Großbuchstaben schreiben

Wenn man mit Klebezetteln seine Gedanken strukturiert, arbeitet man in der Regel im Stehen vor einer Wand oder einem Flipchart. Dabei steht das Team rund einen Meter von der Wand entfernt. Von dieser Entfernung aus müssen alle Inhalte lesbar sein. Auch für die spätere Dokumentation – üblicherweise als Fotoprotokoll – ist gute Lesbarkeit von Vorteil. Daher gilt:

  • Schreibt in Großbuchstaben

Gedanken auseinanderhalten

Es bedarf einiger Übung, um das richtige Maß an Information auf den Klebezettel zu schreiben. Sehr wichtig ist: Schreibt nur einen Gedanken auf einen Zettel. Ein großer Vorteil der Klebezettel ist, dass man sie umhängen und clustern oder auch einfach wieder wegschmeißen kann. Wenn nun zwei oder drei Gedanken auf einem Zettel stehen, die zu unterschiedlichen Clustern gehören oder von denen einer nicht relevant ist, müsste man den Zettel theoretisch zerschneiden und mit den Teilen weiterarbeiten. Das funktioniert nicht. Daher gilt:

  • Ein Zettel – ein Gedanke

Fokussieren

Die Zettel fordern darüber hinaus, dass Design Thinker (und alle anderen) sich  auf das Wesentlich konzentrieren. Kommt auf den Punkt, gebt dem Team nicht zu wenig, aber auch nicht zu viel Informationen.

Ein Zettel mit der Information „Flüchtlinge“ ist wertlos, weil der Begriff ohne erläuternde Ergänzung viel zu ungenau ist und auch später in einem Protokoll niemand versteht, worum es genau geht.

“Unterstützung von Flüchtlingen ist in den Städten viel weiter verbreitet als auf dem Land“ ist zwar eine sehr genaue Information, schießt aber über das Ziel hinaus: Bei der Arbeit mit Klebezetteln geht es darum Ideen sichtbar zu machen, Zusammenhängen und Strukturen zu finden. Dabei ist zu viel Information hinderlich.

„Unterstützung von Flüchtlingen“ ist genau richtig, weil es auf den entscheidenden Punkt fokussiert. Mit dieser Innformation kann das Team weiterarbeiten.

Daher gilt eine weitere Regel beim Schreiben von Klebezetteln:

  • Fokussiert Euch auf das Wesentliche

Zeichnen statt Schreiben

Die hohe Kunst der Klebezettel-Information ist die Visualisierung. Erfahrungsgemäß erhalten Zettel, auf denen neben Schrift auch Zeichnungen zu finden sind, im Team die größte Aufmerksamkeit. Sie fallen am besten ins Auge, die Information ist gut zu erfassen und weiterzuverarbeiten. Dabei kann man mit einer Zeichnung die Information der Schrift doppeln (dann kann man unter Umständen auch die die schriftliche Information ganz weglassen) oder man nutzt die Visualisierung, um bestimmte Aspekte zu betonen. Man könnte zum Beispiel eine Mann, eine Frau und Kind zeichnen, um zu betonen, dass es bei der Unterstützung von Flüchtlingen vor allem um Familien geht. Oder man kann mit einer Zeichnung Emotionen ergänzen, die die Information lebendiger machen. So kann man zum Beispiel einen trauriger Smily zeichnen, um das Leid der Flüchtlinge zu unterstreichen.

Es kommt bei jeder Zeichnung nur auf den Informationsgehalt an. Ob die Zeichnung künstlerisch gelungen ist oder die Realität genau abbildet, spielt keine Rolle. Hauptsache das Team versteht, was gemeint ist. Ich kann es aus eigener Erfahrung sagen: Auch wenn Ihr glaubt, dass Ihr nicht zeichnen könnt, macht es einfach. Es funktioniert. Daher:

  • Visualisiert Informationen

Klebezettel ermöglichen kreatives Denken

Bisher habe ich mich nur mit den Möglichkeiten beschäftig, die Design Thinker nutzen, um Informationen auf die Klebezettel zu schreiben und zu zeichnen. Aber es wird schon jetzt deutlich, was die Zettel so attraktiv macht: Einfache Informationsvermittlung, die jeder schnell beherrscht, kombiniert mit der Möglichkeit die Informationen jederzeit neu zu strukturieren. Das ermöglicht kreatives Denken.

Formate, Farben und Struktur

Über die geschilderten Möglichkeiten hinaus bieten auch die Formate und Farben und die jeweilige Anordnung der Zettel Möglichkeiten Informationen zu vermitteln. Diesem Aspekt werde ich mich in einem zweiten Artikel widmen.

Üben, Leidenschaft und Publikum – Musik und Design Thinking

In diesem Text habe ich einige Gedanken zusammengefasst, die eine Gruppe von fünf Menschen beim 7. Design Thinking Meetup im Kölner Startplatz entwickelt haben. Wir haben eine halbe Stunde zusammengestanden und das Thema „Musik und Design Thinking“ diskutiert. Daher können sich in diesem Text nur erste Überlegungen und Thesen finden. Ich fand das Gespräch aber so inspirierend, dass ich diese Gedanken festgehalten habe. Vielen Dank an allen Beteiligten. Und natürlich sind Ergänzungen, Widerspruch und Anmerkungen herzlich willkommen.

These 1: Leidenschaft und Kunden

Musiker erleben Momente, in denen sie mit der Musik verschmelzen. Es spielt in diesen Momenten keine Rolle, ob jemand zuhört oder nicht. Die stärkste Motivation für Musiker Musik zu machen ist Leidenschaft für Musik. Dort liegt zumindest der Ausgangspunkt. Ohne Leidenschaft für Musik kann niemand Musiker sein. Erst nachdem jemand seine Leidenschaft für Musik entdeckt hat, entsteht der Wunsch für das Publikum zu spielen. Der Musiker bewegt sich von der zweckfreien Leidenschaft hin Richtung Publikum – seinen Kunden –,  denen seine Musik gefallen muss. Dieser Weg verläuft für jeden Musiker unterschiedlich, und er kann sehr verworren sein. Aber irgendwo auf diesem Weg entsteht Neues, irgendwo auf diesem Weg kommt der Musiker in einen kreativen Raum – sei es, dass er wie zum Beispiel im Jazz improvisiert, dass er eine Neuinterpretation eines klassischen Musikstückes vorträgt oder dass er selbst etwas Neues komponiert.

In einem Design Thinking Prozess erlebt das Design Thinking Team – wie der Musiker – Momente der zweckfreien Leidenschaft. Dann geht das Bewusstsein, dass das Design Thinking Team eine Aufgabe lösen möchte, dass es für Kunden, für Menschen arbeitet kurzfristig  verloren. Das kreative Erlebnis steht für sich und verschafft Befriedigung. Vielleicht entsteht Leidenschaft. Allerdings ist im Design Thinking dieser Moment der Leidenschaft nicht der Ausgangpunkt. Vielmehr steht beim Design Thinking der Kunde – der Musiker würde sagen „Publikum“ – am Anfang. Jede Aufgabenstellung muss so formuliert sein, dass klar ist für wen etwas Neues entwickelt werden soll. Im Design Thinking verläuft der Weg im Vergleich zur Musik genau umgekehrt: Vom Kunden zur Leidenschaft. Ohne die Kundenorientierung funktioniert Design Thinking nicht, aber ohne Momente der Leidenschaft liefert auch Design Thinking keine überzeugenden Lösungen.

Musik und Design Thinking brauchen beide Kunden und Leidenschaft. Aber die Ausgangspunkte liegen sich diametral gegenüber. Die Analogie zeigt, dass Design Thinker als Coaches darauf achten sollten, dass die beschriebenen Momente der Leidenschaft im Verlauf des Design Thinking Prozess ihren Platz bekommen.

These 2: Täglich üben

Profi-Musiker üben täglich mehrere Stunden. Nur wer sein Instrument technisch beherrscht, kann zum Beispiel in einer Improvisation etwas Neues schaffen. Natürlich können auch Musiker, die technisch nicht perfekt sind, improvisieren und innovativ sein. Aber ihre Möglichkeiten sind eingeschränkter gegenüber einem Virtuosen, der alle Facetten seines Instrumentes ausschöpft.  Je besser ein Musiker sein Instrument beherrscht, desto größer ist sein Potenzial etwas Neues zu schaffen. Die Grundlage dazu ist das tägliche Üben.

Design Thinker nutzen den Design Thinking Prozess und den damit verbundene Methodenkoffer als Instrument. Wie ein Musiker müssen sie den Prozess und die Methoden verstehen und beherrschen. Design Thinker bringen mit ihrem Instrument keine Musik hervor, aber sie begleiten und gestalten ein Team und ermöglichen ihm kreative Räume und neue Ideen. Je besser der Design Thinker sein Instrument – den Prozess und die Methoden – beherrscht, desto größer ist die Chance, dass er mit dem Team wirklich gute Lösungen und Innovationen erschafft.

Musik und Design Thinking brauchen beide viel Übung. Die Analogie zeigt, dass es sinnvoll ist sich jeden Tag mit Design Thinking zu beschäftigen und zu üben.

Design Writing: Methoden des Design Thinkings für kreatives Schreiben nutzen

Ich habe schon einige Menschen auf Reisen geschickt: Chris, Petra und besonders gerne auch Julia. Chris, Petra und Julia sind Personas – fiktive Menschen -, die ich für diverse Design-Thinking-Sessions mitkonstruiert habe. Diese fiktiven Menschen haben wir dann auf Kundenreisen (Customer Journey) geschickt, um zu sehen, wo diese Kunden gute oder schlechte Erlebnisse haben. Das Ziel ist natürlich, das Kundenerlebnis zu verbessern.

Letztlich erzählt man mit einer Customer Journey eine Geschichte, wie es einem Kunden im Laden, in der Bank, im Online-Shop ergeht, um Verbesserungen vornehmen zu können. Jedes Mal, wenn ich so eine Reise entwerfe, frage ich mich: Warum soll ich auf diese Weise nicht auch spannende fiktive Geschichten erzählen können? Zum Beispiel die Grundlage für einen Roman oder ein Drehbuch schaffen?

Die Challenge

Entwerft einen Creative Writing Workshop, der Elemente des Design Thinkings und vor allem Personas und Kundenreisen nutzt, um schnell und in der Gruppe eine Geschichte zu erzählen und zu schreiben.

Der Workshop

Ich habe schon länger über solch einen Workshop nachgedacht. So könnte es funktionieren:

Der Workshop dauert in meiner Vorstellung vier Tage: zwei Tage konstruiert das Workshop-Team die Geschichte, an den beiden anderen Tagen schreibt jeder individuell auf Grundlage der ersten beiden Tage seinen Roman, seine Kurzgeschichte, sein Drehbuch oder was auch immer. Wenn man sich zum Beispiel einen Roman vornimmt, wird man natürlich nach den vier Tagen kein fertiges Manuskript haben, aber ein Rohmanuskript wird machbar sein. Es werden vier sehr (arbeits)intensive Tage sein.

Um die Vielfalt der Möglichkeiten zu reduzieren und so die Zeitvorgaben einhalten zu können, muss man vorher ein Genre festlegen. Ich entscheide mich für eine Liebesgeschichte. So eine Geschichte lässt sich vermutlich im Team auch gut konstruieren, weil mit diesem Thema jeder Erfahrungen hat. Als Vorlage eignet sich die Geschichte von Romeo und Julia.

Die Teamarbeit

Während der ersten beiden Workshop-Tage konstruieren die Teilnehmerinnen und Teilnehmer gemeinsam eine neue, moderne, individuelle Romeo-und Julia-Geschichte. Es entsteht also noch kein Text. Sie beginnen damit die Figuren (Persona) zu erschaffen und lassen sie dann aufeinandertreffen. Dazu führen sie keine Interviews, machen keine Feldforschung wie im Design Thinking. Denn um einen belletristischen Text zu schreiben braucht man diese Art der Kundenorientierung nicht. Die Figuren erfindet das Team daher frei. Es ist nur klar: Sie brauchen einen Romeo, eine Julia, etc.. ich bin gespannt, ob das funktioniert: Autoren sind gewohnt alleine zu arbeiten, schreiben ist normalerweise eine einsame Arbeit. Mit diesem Workshop nicht mehr.

Das Team hat maximal sechs Mitglieder und erschafft nicht nur die Personen, sondern auch die Orte und die Handlung. In jedem Arbeitsschritt müssen sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer einigen: Wie heißt unsere Julia? Wie alt ist sie? Wo wohnt sie? In der Großstadt? In Italien, Deuschland? Ein kreativer Kraftakt in der Gruppe, der eine starke Dynamik freisetzt und Offenheit und Spaß am Austausch voraussetzt. Ideen ergänzen sich und bauen aufeinander auf.  Jede Idee gehört allen Gruppenmitgliedern. Es werden keine Computer eingesetzt, sondern Klebezettel (Post its), die in an die Wände geheftet und dort strukturiert, umhängt und neu sortiert werden.

Um das alles in zwei Tagen zu schaffen, muss es Vorlagen (Templates) geben, in die das Team während des Workshops hineinarbeitet. Ein Template für Julia (Alter, Haarfarbe, Charakter, Eltern, etc.), ein Template für den Ort (Stadt, Wohnung, Garten, Öffentlicher Park, etc.) und ein Template für die Handlung (dieses Template gibt die klassischen Fünf-Akte-Struktur vor). Und natürlich noch einige andere Templates.

Für jeden Arbeitsschritt werden strenge Zeitfenster gesetzt (Timeboxing), im Zweifel wird auf Perfektion verzichtet. Das ist beim Design Thinking selbstverständlich, aber auch das wird für Autoren ungewöhnlich sein. Am Ende der beiden Workshoptage steht der Ablauf der Geschichte an den Wänden. Alle Templates sind mit Klebezetteln (oder anderen Materialien) befüllt. Zum Schluss erhält jede Teilnehmerin, jeder Teilnehmer ein Fotoprotokoll. Darin steht die neu Romeo-und-Julia-Geschichte.

Die individuelle Arbeit

An den beiden folgenden Tagen (Tag 3 und Tag 4) beginnt die individuelle Schreibarbeit. Jeder hat nun alleine Zeit die konstruierte Geschichte zu niederzuschreiben (mit Computer :-))). Es ist nun eine einsame  Entscheidung: Wird es eine Novelle, ein Roman, ein Drehbuch? Erzählt jemand aus Julias oder Romeos Perspektive? Und natürlich bleibt es jedem Teilnhemer unbenommen, die in den vergangen Tagen erarbeitete Geschichte nochmal zu verändern. Unterbrochen wird die individuelle Schreibarbeit durch die Möglichkeit den schon geschriebenen Text vorzutragen und konstruktives Feedback von der Gruppe zu bekommen.

Wer hat Lust an so einem Workshop miotzuarbeiten? Als Vorbereiter oder als Teilnehmer? Mir sind alle willkommen. Vielleicht finden sich genug Leute für so ein Experiment. Ich freue mich auf jeden Fall über jedes Feedback. Auch hier im Blog.

Und eine Namen für die Methode habe ich auch schon: Design Writing. Und das allerbeste: Design Writing eignet sich für jeden. Man muss nur Lust auf Teamarbeit und Kreativität haben. Es sind nicht nur interessierte Autoren gesucht.

 

 

Drei Lesetipps – Nr. 2

Unternehmen brauchen mehr als ein paar Design Thinking Schulungen

http://futurice.com/blog/design-thinking-is-dead-long-live-innovation

Ein paar Design-Thinking-Schulungen hier, ein Workshop dort und schon ist das Unternehmen kreativer, innovativer und flexibler und den Anforderungen der digitalen Transformation gewachsen? Das funktioniert leider nicht. Unternehmen brauchen neben Schulungen:

  • die richtigen Werkzeuge
  • Verzicht auf Perfektion
  • Leute mit Macherqualitäten
  • neue Systeme, um Innovation zu bewerten.

Lesenswerter Beitrag.

Schnelles Feedback gehört zum Design Thinking

http://www.horsesforsources.com/blog/barbra-mcgann/design-thinking-exercise_042817#sthash.r0FrHtDZ.dpuf

Das ehrlichste und damit wertvollste Feedback erhält man von Menschen während sie noch dabei sind etwas zu tun oder es eben gerade beendet haben. Daher ist es gut, wenn man sich sofort nach einem Meeting oder Workshop gegenseitig Feedback gibt. So können alle lernen. Wie das funktionieren kann, beschreibt der Artikel. Einfach mal ausprobieren.

Philosoph macht Druck

http://www.deutschlandfunk.de/die-zukunft-der-arbeit-wir-dekorieren-auf-der-titanic-die.911.de.html?dram:article_id=385022

“Wir dekorieren auf der Titanic die Liegestühle um”, so lautet die Überschrift zu einem Interview, das der Deutschlandfunk mit dem Philosophen Richard David Precht geführt hat. Precht hält die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt und unsere Gesellschaft für gravierender als wir uns das im Moment eingestehen. Warum gibt es keine breite gesellschaftliche Debatte, wie wir die Zukunft im Zeitalter der Digitalisierung gestalten wollen? Nur Liegestühle umstellen reicht nicht, wir müssen die Titanic vor dem Untergang bewahren. Let`s do it.

Kreativität: Vertrauen, Team und Zufall

Kreativität steht in der Wirtschaft hoch im Kurs. Viele Chefs wünschen sich kreative Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die die Probleme angehen, eigenverantwortlich neue Lösungen finden und mit guten Ideen das Unternehmen voranbringen. Daher schreiben fast alle Unternehmen in ihre Stellenangebote, dass sie kreative Menschen suchen. Gleichzeitig entstehen allerorten sogenannte Innovationslabore, in denen ausgewählte Team ihrer Kreativität freien Lauf lassen dürfen.  Die Unternehmen reagieren damit auf die zunehmende Komplexität der Produkte und Services und die Schnelligkeit, mit der sich die Kundenbedürfnisse im digitalen Zeitalter ändern. Sie wissen, wer sich nicht schnell und immer wieder ändert, anpasst oder neu erfindet, geht das Risiko ein, morgen vom Markt gefegt zu werden und an der digitalen Transformation zu scheitern.

Trotzdem wissen die wenigsten Unternehmen genau, welchen Weg sie beschreiten sollen. Im Grunde sind sie ratlos. Und so hört man aus dem Management den beliebten Satz: „Da brauchen wir mal eine kreative Lösung.“ Im Klartext bedeutet das: „Mit den herkömmlichen und bekannten Methoden und Lösungen kommen wir nicht weiter. Wir brauchen etwas Neues – was wissen wir aber auch nicht genau.“ Und so treffen sich alle in Laboren und werden kreativ. Aber was ist Kreativität eigentlich?

Neues erschaffen

Chaos führt zu Kreativität

Kreativität ist die Fähigkeit, etwas Neues zu erschaffen, das bisher nicht vorhanden und das gleichzeitig einzigartig und beständig ist. Kreativ zu sein bedeutet schöpferisch zu sein. Dieses Schöpferische hat unsere Gesellschaft aber bisher den Tätigkeiten in künstlerischen Bereichen zugeschrieben. Allenfalls in den Medien oder im Kunsthandwerk war in der Vergangenheit Kreativität gefragt. In allen anderen Branchen gibt es wenig Erfahrung mit Kreativität.

Vor allem stellen sich zwei Fragen: Wie und in welchem Umfang ermöglichen wir Kreativität? Und wie nutzen wir unsere Kreativität so, dass hinterher das Unternehmen auch etwas davon hat?

Räume und Zeit für den Zufall organisieren

Leider sind kreative Prozesse nicht auf Knopfdruck in Gang zu setzen. Es gibt aber einige Rahmenbedingungen, die es wahrscheinlicher machen, dass Menschen kreativ werden. Dazu gehört – neben vielen anderen Aspekten – zu allererst Vertrauen in Kollegen und Vorgesetzte und die Sicherheit zum Beispiel für wilde Ideen nicht ausgelacht zu werden. Ein guter Nährboden für Kreativität ist auch der Austausch mit Kollegen über die Fach- und Abteilungsgrenzen hinaus. Hochkompetente Experten können zwar auch allein kreativ sein, brauchen aber häufig den Blick und die Anregung von außen, um nicht nur Verbesserungen zu entwickeln, sondern neue Lösungen zu schaffen. Außerdem benötigt Kreativität Zeit. Wer kreativ sein soll, braucht die Zeit, um etwas auszuprobieren, was auf den ersten Blick vielleicht keinen Sinn hat. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen Zeit haben, um herum zu probieren, müssen offen sein für Möglichkeiten.

Der Zufall darf eine Rolle spielen: Der englische Arzt Alexander Fleming hatte 1928 vor den Sommerferien eine Petrischale mit Bakterien versetzt und zur Seite gestellt. Bei seiner Rückkehr aus dem Urlaub entdeckte er, dass auf dem Nährboden ein Schimmelpilz wuchs und sich in der Nachbarschaft des Pilzes die Bakterien nicht vermehrt hatten. Obwohl Fleming nicht danach gesucht hatte, hatte er per Zufall das Penicillin entdeckt – eines der bedeutendsten Medikamente überhaupt.

Unternehmen, die sich immer wieder neu erfinden müssen und wollen, sollten daher Rahmenbedingungen schaffen, in denen die Kollegen nicht zielgerichtet auf ein klar definiertes Ziel hinarbeiten müssen, sondern auf den Zufall spekulieren und vertrauen dürfen. Die besten Ideen entstehen, wenn man loslässt, Abstand gewinnt und über die gestellte Aufgabe nicht mehr nachdenkt. Viele Menschen haben deshalb oft unter der Dusche gute Ideen. Daher ist es kein Zufall, dass im Moment so viele Kreativ- und Innovationslabore entstehen. Sie schaffen meist gute Bedingungen für Kreativität. Diese Labore simulieren eine entspannte Dusche.

Design Thinking kanalisiert Kreativität

Kreativität kann in der Wirtschaft kein Selbstzweck sein. Unternehmen sind keine Künstler, sondern wollen Produkte und Dienstleistungen verkaufen. Damit muss im Mittelpunkt aller Kreativität und aller neuen Ideen der Kunde stehen. Er muss am Ende von dem neuen Produkt oder Service begeistert sein und Geld dafür ausgeben.

Die beiden Aspekte Kreativität und Kundenorientierung vereint zum Beispiel die Innovationsmethode „Design Thinking“. Eine neue Lösung ist im Design Thinking nur dann eine Innovation wenn sie nicht nur technisch umsetzbar und wirtschaftlich sinnvoll ist, sondern vor allem ein menschliches Bedürfnis befriedigt. Das bedeutet: Alle schöpferische Energie läuft ins Leere, wenn wir nicht vom Kunden her denken und ihn in den Mittelpunkt unserer Kreativität stellen. Deshalb arbeiten viele Unternehmen in ihren Laboren mit Design Thinking.

Drei Lesetipps – Nr. 1

Definiere “Innovation”: Ein guter Ansatz

https://soapboxhq.com/what-is-innovation/

Eine einleuchtende Definition von “Innovation”. Entscheidend aus meiner Sicht: Ein wesentlicher Bestandteil von “Innovation” ist Umsetzung. Wenn nach den vielen schönen Workshops und Projekten hinterher nichts dabei herauskommt, dann gibt es eben auch keine Innovation und alles bleibt wie es ist. Schöner Artikel.

Neue Arbeitswelt: Handelsblatt wirft einen Blick auf die Cebit

http://app.handelsblatt.com/technik/cebit2017/digitalisierung-der-arbeitswelt-cebit-2017-jetzt-wird-es-richtig-ernst-fuer-alle-berufsgruppen/19561714.html?mwl=ok

Schöne neue Arbeitswelt – Auf der Cebit 2017 wird die Zukunft der Arbeit gezeigt. Einen Blick wert.

Den Nutzen von Design Thinking messen

https://www.linkedin.com/pulse/three-step-process-start-measuring-roi-designthinking-zheleva-?trk=v-feed&lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_detail_base%3BoBq22i3mKwiiDjDz%2BM8x9g%3D%3D

Was bringt Design Thinking? Eine sehr wichtige Frage. Ein bisschen Post ist kleben, Spaß haben und auf der Straße mit den Kunden reden. Und dafür muss man Geld zahlen? Was bringt Desing Thinking Unternehmen? Das müssen wir beantworten, sonst ist der Hype schneller vorbei als uns lieb ist.

Ulrich Weinberg erklärt Design Thinking

Ulrich Weinberg hat die School of Design Thinking (d.school) am Hasso-Plattner-Institut in Potsdam federführend mit aufgebaut. Es gibt also kaum jemanden, der berufener ist zu erklären, wie Design Thinking funktioniert. In diesem Video macht er es aus meiner Sicht sehr gut. Einfach mal angucken.

Aber auch wenn er es überzeugend vorträgt: Wichtig ist es Desing Thinking zu erleben und zu erfahren. Theorie hilft in diesem Fall nur bedingt.