Feedback-Kultur als Grundlage für wirtschaftlichen Erfolg

Feedback ist ein Werkzeug, das im Design Thinking eine wichtige Rolle spielt. Design Thinker haben dieses Element nicht neu erfunden, sondern setzen es nur konsequent ein: Im Design-Thinking-Prozess und insbesondere bei der Arbeit im Team sorgt Feedback dafür, dass das Team ständig sowohl fachliche als auch emotionale Entscheidungen und Entwicklungen hinterfragt, anpasst und ergänzt. Setzen Organisationen Feedback regelmäßig als Werkzeug ein, kann es zu einem Baustein für eine reflektierende, sich hinterfragende Unternehmenskultur werden. Das stellt die Grundlage für eine agile Unternehmensorganisation und damit für wirtschaftlichen Erfolg in der Zukunft dar.

Feedback – Versuch einer Definition

„Feedback“ ist ein Begriff, den jeder kennt und unter dem jeder etwas anderes versteht. Daher gilt es kurz und knapp zu klären, was ich hier unter „Feedback“ verstehe:

Beim Feedback geht es immer darum, dass ein einzelner oder ein Team vom Feedback der anderen profitiert. Dazu formuliert der Feedback-Geber seine Eindrücke, Erkenntnisse, Wünsche, Ideen und alles andere, was er für relevant hält. Das Feedback bringt dem Feedback-Nehmer im Normalfall eine neue Erkenntnis, Anregung, Zustimmung, Verstärkung. Es geht nie darum, etwas zu verhindern, sondern immer darum etwas zu ändern oder weiterzuentwickeln. Feedback führt immer irgendwo hin. Feedback blockiert nicht.

Daher befinden sich Feedback-Geber und -Nehmer immer auf Augenhöhe. Und derjenige, der das Feedback entgegennimmt, entscheidet selbst, was er mit den Eindrücken, Meinungen, Anregungen der anderen macht, was er für Schlussfolgerungen für sein Handeln, für sein Projekt daraus zieht. Deswegen muss sich der Feedback-Nehmer während des Feedbacks auch auf keinen Fall für etwas rechtfertigen oder sich gegen Meinungen oder Kritik wehren.

Trotzdem kann Feedback auch dazu führen, dass zum Beispiel eine neue Idee oder ein Projekt aufgegeben wird. Das kann zum Beispiel der Fall sein, wenn durch das Feedback klar wird, dass die Idee wenig wirtschaftlichen Nutzen hat und keine Möglichkeiten zu Änderungen bestehen. Dann entscheidet der Feedback-Nehmer selbst, seine Idee aufzugeben. Das zeigt, dass konsequentes Feedback zu mehr Eigenverantwortung führt.

Darüber hinaus hilft Feedback zielgerichtet zu arbeiten, ermutigt und motiviert. Nicht zuletzt ist es eine hervorragende Möglichkeit zu lernen – fachlich und menschlich. Teams, die viel mit Feedback arbeiten, verbinden sich in der Regel in besonderer Weise mit ihrer Aufgabe, weil sie selbst entscheiden, ob und wie es weitergeht.

Auch konstruktive Kritik ist kein Feedback

Wenn die Vorgesetzte sagt, wie sie zum Beispiel die Präsentation für das nächste Meeting einschätzt und Änderungswünsche formuliert, ist das in dem hier definierten Sinn kein Feedback. Trotzdem kann diese Kritik der Vorgesetzten natürlich konstruktiv sein und die Präsentation verbessern. Der entscheidende Unterschied zum Feedback ist, dass man die gewünschten Änderungen umsetzt, egal ob man sie selbst für gut hält oder nicht. Es sind eben die Wünsche der Vorgesetzten.

Die Vorgesetzten-Rolle schließt aber ein Feedback nicht grundsätzlich aus. Es muss nur klar, sein dass es sich um ein Feedback handelt. Dann kann eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter mit den Eindrücken und den Meinungen des Chefs so umgehen, dass sie oder er selbst entscheidet, was zu verändern ist.

Feedback als Teil der Unternehmenskultur

Ich hoffe, es ist deutlich geworden, dass es mir nicht um Management-Methoden wie Feedback-Gespräche von Führungskräften mit ihren Mitarbeitern, 360-Grad-Feedback oder ähnliche Führungsinstrumente geht. Dabei steht die Optimierung von Verhalten und Wissen im Fokus, nicht die alltäglichen Änderungen in Projekten und Aufgaben. Zudem wird Feedback als Management-Methode nur selten und zu besonderen Anlässen zum Beispiel im Rahmen eines Mitarbeiter-Jahresgesprächs eingesetzt. Meist bleibt dann das Hierarchie-Gefälle erhalten und Feedback in dem von mir definierten Sinn ist gar nicht möglich. Oder es muss viel Aufwand investiert werden, um zum Beispiel Anonymität herzustellen. Aber auch dann stellt sich die Frage: Kann man aus anonymen Feedback lernen?

Mir geht es vielmehr um eine Feedback-Kultur im Berufsalltag. Ziel ist eine Unternehmenskultur, in der Feedback alltäglich ist, in der jede und jeder jeden Tag hinzulernen kann, weil die anderen sagen, was ihnen auffällt. Denn nur, wer es schafft ständige Reflexion in den Arbeitsalltag zu integrieren, hat die Chance die derzeitige Erneuerungsgeschwindigkeit mitzugehen: Etwas Neues ausprobieren kann derjenige am besten, der ständig bereit ist sich und sein Verhalten und sein Wissen zu hinterfragen und zu verändern. Und das bringt wirtschaftlichen Erfolg.

Innovation: dem Zufall Tor und Tür öffnen

Max Moritz Warburg, einer der angesehensten Hamburger Bankiers der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts soll gesagt haben:
„Großen Wert würde ich darauf legen, dass nachgewiesen wird, wieviel der Zufall bei der Entwicklung eines (…) Geschäfts mitspielt und wieweit überhaupt die wirtschaftliche Entwicklung viel mehr Zufälligkeiten, Selbstentwicklungen zuzuschreiben ist als der zielbewussten Arbeit eines Einzelnen. Durch die Arbeit sollte ein gewisses Gefühl der Ehrfurcht vor diesen Selbstentwicklungen gehen, denn die meisten Menschen leiden an Selbstüberschätzung, und namentlich die Bankdirektoren, wenn sie ihre Jahresberichte meisten 3 bis 6 Monate nach Schluss der vorherigen Jahres schreiben, legen nachträglich in ihre Aktionen eine Voraussehung, die in Wirklichkeit nie vorhanden gewesen ist.“ (Quelle: bankstil.de )

Diese Forderung scheint immer noch aktuell und hat im Zeitalter der Digitalisierung an Gewicht gewonnen. Komplexität, Schnelligkeit, Unübersichtlichkeit, die die Digitalisierung mit sich bringt, fordern auch Räume, in denen Zufall und Selbstentwicklung ihr Recht bekommen. Ausschließlich mit klassischen, starren, hierarchischen Strukturen ist den Problemen der Wirtschaft nicht beizukommen. Es stellt sich die Frage: Wie kann sich ein Unternehmen so organisieren, dass es für Zufälle und „Selbstentwicklungen“ offen ist?

Große Entdeckungen sind auch in der Vergangenheit außerhalb von Labors und Büros gemacht worden. Noch vor ein paar Wochen ging wieder ein Beispiel durch die Medien: Eine spanische Wissenschaftlerin entdeckte, dass die Maden einer Raupe namens „Große Wachsmotte“ den Kunststoff Polyethylen (PE) fressen, der sonst biologisch nur schwer abbaubar ist. Die Entdeckung gelang durch einen Zufall. Die Biologin der Universidad de Cantabria  im nordspanischen Santander betätigt sich gern als Hobby-Imkerin. Dabei säuberte sie einen Bienenstock von Maden und sammelte sie in einer Plastiktüte. Als sie nach einer Weile die Tüte in den Müll werfen wollte, hatten sich die Maden aus ihrem Plastikgefängnis befreit. Die Tüte war durchlöchert. Gut, dass die Hobby-Imkerin das Potenzial dieses Zufallfundes erkannte. Der Appetit der Motte auf unseren Plastikmüll könnte viele Probleme lösen. Wer es schafft aus dieser Entdeckung ein Produkt zu entwickeln, wird ein Riesengeschäft machen.
Ich frage mich, wie häufig es vorkommt, dass ein Mensch irgendetwas beobachtet und daraus keine Schlüsse zieht, keine Idee hat, nichts entdeckt? Wahrscheinlich sehr oft. Können wir etwas tun, um diesen zufälligen Ideen, Entdeckungen und „Selbstentwicklungen“ auf die Sprünge zu helfen?

Sicher fördern wir sie nicht, wenn wir fünf Tage die Woche von 8-17 Uhr am Schreibtisch sitzen, zugewiesene Aufgaben abarbeiten und dann schnell nach Hause fahren, um möglichst bis zum nächsten Morgen nicht mehr an den Job zu denken. Vermutlich wird es eher förderlich sein, wenn sich Menschen aus eigenem Antrieb mit einen Thema beschäftigen, wenn sie begeistert sind. Dazu brauchen Unternehmen, die dieses Zufallspotenzial nutzen wollen, Räume, die Ideen fördern. Das können Räume sein, die auch zum Spielen oder Nichtstun einladen. Eine Pause zu machen, darf nicht negativ gewertet werden. Das ist sicher schwer zu organisieren. Denn es geht ja nicht darum auf der faulen Haut zu liegen und dafür sein Gehalt zu kassieren, sondern es geht um die Frage, wie man als Unternehmen, dem Zufall die Türen öffnen kann, damit Mitarbeiter wertvolle Entdeckungen machen können. Denn Innovation entsteht häufig durch Zufall. Und Digitalisierung fordert ständig Innovation.

 

Drei Lesetipps – Nr. 3

Design Thinking: Lernend nach vorne gehen

Es gibt unzählige Versuche zu definieren, was Design Thinking genau ist. Weil das so schwer zu fassen ist, lese ich jeden Artikel zu dem Thema, den ich in die Finger kriegen kann. Den Definitionsversuch von Annie Kerguenne teile ich: Die Drei Kernelemente von Design Thinking sind für Sie “Multidisziplinarität”, “Nutzerzentrierheit” und “Lernend nach vorne gehen”. Das bedeutet für mich, dass Unternehmen alle Aktivitäten auf die Kunden und Menschen ausrichten und Teams  bilden, die sich gegenseitig mit unterschiedlichem Wissen und Erfahrungen unterstützen. Und nicht weniger wichtig: Wer Design Thinking umsetzen will, braucht Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (auch Führungskräfte!!!), die jeden Tag dazu lernen wollen und etwas riskieren.

page-online.de/branche-karriere/design-thinking-definition-und-kernelemente

Unternehmenskultur als Grundlage für die Digitalisierung

Auf dem Bank-Blog habe ich einen Artikel gefunden, der auf ein sehr wichtiges Thema aufmerksam macht: Ein Unternehmen (nicht nur Banken) lässt sich nur verändern, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter etwas Neues zu wagen. Strategien und Anweisungen von oben bewirken wenig. Die meisten Menschen – so die These – sind bereit diesen Schritt ins Neue zu gehen, wagen dies aber aufgrund einer starren, schuldorientierten und hierarchischen Unternehmenskultur nicht. Im Artikel plädiert Florian Semle für das Konzept “Intrapreneurship”. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen im Unternehmen als Unternehmer und Start-Up handeln. So könen sie neue Ideen ausprobieren und innovative Geschäftsmodelle entwickeln. Sie brauchen dazu aber Freiraum – Semle nennt es “Sandboxes” – und vor allem eine Führung, die Experimente und Fehler erlaubt. Ein interessanter Aspekt schließt den Artikel ab: Wenn diese “Sandboxes” geschaffen sind und sogar erfolgreich sein sollten: Wie kann ein Unternehmen diese innovativen Kerne wieder in das Gesamtunternehmen integrieren?

www.der-bank-blog.de/yes-you-can/innovation/29787

Agiles Lernen: ein Wiki

Zum Schluss noch ein Hinweis auf ein neues Wiki: agiles-lernen.wiki. Hier finden sich zahlreiche Begriffserklärungen von “Art of Hosting” über “Learning Nuggets” und “Lego Serious Play” bis hin zu “Zukunftswerkstatt”. Außerdem gibt es Materialien und Checklisten zum Herunterladen. Eine interessante Fundgrube für alle, die Workshops machen und an neuer Lern- und Unternehmenskultur interessiert sind. Noch ist nicht alles perfekt, aber – wie bei jedem Wiki – jeder kann mitmachen und das Wiki verbessern.

www.agiles-lernen.wiki